蒙牛發(fā)展史：如何0成本，撬動(dòng)7.8 億元資產(chǎn)

蒙牛與伊利，兩家奶業(yè)巨頭同處西北邊陲重鎮呼和浩特，盡管蒙牛的誕生比伊利晚10 多年，但蒙牛還是在短短的4 年內奇跡般地長(cháng)大，從進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)在同行業(yè)排行第1116 位，到2002 年以1947．31％的成長(cháng)速度被商界譽(yù)為“成長(cháng)冠軍”，站到了可以與伊利相提并論的位置：現在蒙牛和伊利同屬中國奶業(yè)四強，而今年蒙牛正在擠進(jìn)前三強，蒙牛的液態(tài)奶市場(chǎng)占有率第一，伊利第二；伊利的冰激凌類(lèi)產(chǎn)品第一，蒙牛第二。
四歲蒙牛，是如何后來(lái)居上的？又是如何從后來(lái)居上的角色成長(cháng)為中國乳業(yè)老大的挑戰者的？
虛擬聯(lián)合借力社會(huì )資本
蒙牛自一誕生起，蒙牛乳業(yè)的老總牛根生就非常注重借助外部力量發(fā)展壯大。傳統思維是先建工廠(chǎng)，后建市場(chǎng)；蒙牛是逆向思維：“先建市場(chǎng)，后建工廠(chǎng)”。
于是，“虛擬聯(lián)合”誕生了：1999 年，蒙牛把區內外８個(gè)中小型乳品企業(yè)變?yōu)樽约旱纳a(chǎn)車(chē)間，盤(pán)活了7.8 億元資產(chǎn)，經(jīng)營(yíng)了冰淇淋、液體奶、粉狀奶３個(gè)系列４０多個(gè)品種的產(chǎn)品，使蒙牛產(chǎn)品很快打入全國市場(chǎng)，當年銷(xiāo)售收入達到4365萬(wàn)元。
半年時(shí)間，蒙牛在中國乳品企業(yè)銷(xiāo)售收入排行榜中，由千名之末竄升至第119 位。“蒙?，F象”，一時(shí)成為經(jīng)濟界備受矚目的一個(gè)亮點(diǎn)。
牛根生說(shuō)，在計劃經(jīng)濟下，企業(yè)就是生產(chǎn)車(chē)間的同義語(yǔ)，而當今做企業(yè)，可以先建市場(chǎng)，后建工廠(chǎng)。
像這樣，一個(gè)品牌擁有者，運用自己的品牌優(yōu)勢、市場(chǎng)優(yōu)勢、科技優(yōu)勢，將許多個(gè)企業(yè)聯(lián)合到自己的名下，只進(jìn)行資本運營(yíng)，不發(fā)生資金轉移，這種聯(lián)合方式就是“虛擬聯(lián)合”。
2000 年，蒙牛一面擴展“虛擬組織”，一面殺了個(gè)“回馬槍”，創(chuàng )立自己的“根據地”，高起點(diǎn)建起了具有國際先進(jìn)水平的17 條冰淇淋全自動(dòng)生產(chǎn)流水線(xiàn)和22 條液體無(wú)菌奶生產(chǎn)流水線(xiàn)。
蒙牛有了自己的工廠(chǎng)后，“虛擬聯(lián)合”不僅沒(méi)有收縮，而且進(jìn)一步延伸。目前，參與公司原料、產(chǎn)品運輸的６００多輛運貨車(chē)、奶罐車(chē)、冷藏車(chē)，為公司收購原奶的500 多個(gè)奶站及配套設施，近10 萬(wàn)平方米的員工宿舍，合起來(lái)總價(jià)值達５億多元，沒(méi)有一處是蒙牛自己掏錢(qián)做的，均由社會(huì )投資完成。通過(guò)經(jīng)濟杠桿的調控，蒙牛整合了大量的社會(huì )資源，把傳統的“體內循環(huán)”變作“體外循環(huán)”，把傳統的“企業(yè)辦社會(huì )”變作“社會(huì )辦企業(yè)”。
1999 年，實(shí)現銷(xiāo)售收入4365 萬(wàn)元，居全國同行業(yè)119 位。2000 年，蒙牛實(shí)現銷(xiāo)售收入2.94 億元，是1999 年的6.7 倍，銷(xiāo)售額居全國同業(yè)排名第11 位。2001 年，蒙牛實(shí)現銷(xiāo)售收入8.5 億元，是2000 年的3 倍，銷(xiāo)售額居全國同業(yè)排名第5 位。2002 年，蒙牛實(shí)現銷(xiāo)售收入20 億元，銷(xiāo)售額居全國同業(yè)排名第4 位。2002 年12 月，摩根士坦利等三家國際投資公司聯(lián)合對蒙牛投資2600 萬(wàn)美元，是目前中國乳業(yè)接受的較大一筆國際投資。
經(jīng)濟界人士說(shuō)，如果不是“先建市場(chǎng)，后建工廠(chǎng)”，蒙牛產(chǎn)品的問(wèn)世至少要晚一年；如果不用經(jīng)濟杠桿撬動(dòng)社會(huì )資金，蒙牛的發(fā)展速度至少減慢一半；如果不引入國際資本，蒙牛的國際化至少要晚幾年。
品牌和產(chǎn)品從借勢到搶勢牛根生是一個(gè)非常講究策略的人。在蒙牛羽翼未豐的時(shí)候，他暫時(shí)收起了自己的野心。
從品牌上，甘當老二，依附于伊利，借勢于伊利。蒙牛巧妙地通過(guò)“甘當內蒙第二品牌”的品牌宣傳和“中國乳都”等概念的推出，叫響了蒙牛自己的品牌。
創(chuàng )內蒙古乳業(yè)第二品牌的創(chuàng )意是這樣誕生的：內蒙古乳業(yè)第一品牌是伊利，這事世人皆知?？墒?，內蒙古乳業(yè)第二品牌是誰(shuí)？沒(méi)人知道。如果蒙牛一出世就提出“創(chuàng )第二品牌”，這就等于把所有其他競爭對手都甩到了后邊，一起步就“加塞”到了第二名的位置。這個(gè)創(chuàng )意加上蒙牛的實(shí)力，蒙牛一下子就占到了巨人的肩膀上，這光沾大了，勢借巧了。
蒙牛在宣傳上一開(kāi)始就與伊利聯(lián)系在一起，他們的第一塊廣告牌子上寫(xiě)的是”做內蒙古第二品牌”；在冰淇淋的包裝上，他們打出了”為民族工業(yè)爭氣，向伊利學(xué)習”的字樣。把蒙牛與伊利綁在了一起，既借道伊利之名，提高了蒙牛品牌，使雙方利益具備了一定的共同點(diǎn)，又使伊利這個(gè)行業(yè)老大投鼠忌器，避免了其可能的報復性市場(chǎng)手段，因為此時(shí)伊利任何報復性的市場(chǎng)手段都可能造成一榮俱榮，一損俱損。
由于牛根生與蒙牛骨干力量全是從伊利出來(lái)的，所以提起伊利董事長(cháng)鄭俊懷，牛根生至今仍言必稱(chēng)”我們領(lǐng)導”，顯示了對伊利極大的尊重。在牛根生看來(lái)，一個(gè)品牌并不單單是一種產(chǎn)品的問(wèn)題，而是一個(gè)地域的問(wèn)題，內蒙古就是一個(gè)大品牌。為擴大蒙牛品牌美譽(yù)度，蒙牛還提出了建設”中國乳都”的概念。呼和浩特的奶源在全國較優(yōu)，人均牛奶擁有量也居全國第一，2001 年6 月，蒙牛以”我們共同的品牌-“中國乳都”呼和浩特”為主題，在呼和浩特的主要街道高密度投放燈箱廣告。從此，”中國乳都”概念被政府官員和媒體頻頻引用，得到政府和民眾的支持。
對于蒙牛的舉動(dòng)，伊利也只能表現的極為樂(lè )觀(guān)：既然你蒙牛是要做大內蒙奶這塊大蛋糕，我又何樂(lè )而不為呢？而牛根生從一開(kāi)始就將蒙牛定位于乳品市場(chǎng)的建設者，努力做大行業(yè)蛋糕，而不是現有市場(chǎng)份額的掠奪者。他有一句”名言”：提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。
在產(chǎn)品上，一開(kāi)始蒙牛采取了避實(shí)就虛的策略，老大的主力產(chǎn)品是高端的利樂(lè )紙盒包裝（利樂(lè )包），蒙牛就生產(chǎn)低一個(gè)檔次的利樂(lè )枕塑料袋包裝；老大的主戰場(chǎng)在一線(xiàn)大市場(chǎng)，蒙牛就從二、三線(xiàn)市場(chǎng)做起，儼然一個(gè)跟隨者的角色。蒙牛在積蓄自己的力量，等待著(zhù)“牛氣沖天”的那一天。
2001 年7 月10 日，離揭曉2008 年奧運會(huì )主辦城市還差三天，蒙牛宣布，一但北京申辦成功，蒙牛捐款1000 萬(wàn)，是國內第一個(gè)向奧組委而不是奧申委捐款的企業(yè)；2003 年3 月份伊拉克戰爭爆發(fā)后，蒙牛第一個(gè)在央視做字幕廣告；“非典”疫情爆發(fā)后，蒙牛是國內第一個(gè)捐款捐物的企業(yè)，并以1000 多萬(wàn)元的捐贈拔得了頭籌……這一系列敢為人先、敢為第一的舉動(dòng)，好像是在向世人顯示蒙牛要樹(shù)立中國乳業(yè)第一品牌的決心。
2003 年，蒙牛已成為不僅包括利樂(lè )枕，還包括利樂(lè )包的液態(tài)奶全球產(chǎn)銷(xiāo)量第一的品牌；其產(chǎn)品在國內許多城市已坐上領(lǐng)頭羊位子；在今天的冷飲和乳品市場(chǎng)上，蒙牛已是伊利的強勁對手，兩家企業(yè)的產(chǎn)品形式、價(jià)格、市場(chǎng)定位都有很大的趨同性，你推“四個(gè)圈”、我就來(lái)個(gè)“隨便”，彼此之間早已展開(kāi)了正面的競爭。
雖然伊利還像個(gè)豎在蒙牛前面的標桿，但正因為牛根生看到了經(jīng)營(yíng)乳品生產(chǎn)企業(yè)的高度，所以他敢大著(zhù)膽子翻跟頭；伊利更是一個(gè)被牛根生解剖得明明白白的軀體，他能夠在運作蒙牛的過(guò)程中游刃有余，也在于深諳伊利短長(cháng)。
有人問(wèn)牛根生現在是不是想做“老大”，牛根生說(shuō)：“老大是所有人都想爭取的。我們現在考慮的是哪個(gè)時(shí)間實(shí)現銷(xiāo)售額一百億美金的事。”
專(zhuān)家點(diǎn)評：歷史上諸葛亮用“借”勢打敗曹操，如今蒙牛又續寫(xiě)了“借”勢成功的佳話(huà)。在蒙牛的成長(cháng)中處處體現著(zhù)一個(gè)“借”字：創(chuàng )業(yè)初期，借用工廠(chǎng)，實(shí)施“虛擬聯(lián)合”，快速開(kāi)拓市場(chǎng)；借勢于“中國乳都”、捆綁行業(yè)老大“伊利”，打響自己的名頭；借用社會(huì )資本，發(fā)展自己實(shí)力；“借”，把蒙牛的迂回進(jìn)攻戰略展現得淋漓盡致。同時(shí)蒙牛將自身的優(yōu)勢資源集中于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、技術(shù)開(kāi)發(fā)，將原料供應、生產(chǎn)、運輸等資本密集型業(yè)務(wù)外包，形成以品牌優(yōu)勢為基礎的價(jià)值網(wǎng)絡(luò )，而且始終不渝的積累自身的品牌優(yōu)勢與價(jià)值網(wǎng)絡(luò )運作優(yōu)勢，得以在市場(chǎng)中逐步壯大。
蒙牛另一高明之處是巧妙處理與行業(yè)領(lǐng)導者--伊利的關(guān)系。牛根生認識到在蒙牛羽翼未豐之時(shí)是不能與行業(yè)領(lǐng)導者進(jìn)行正面的攻擊的，需要厚積薄發(fā)。采用“甘當老二”的策略在思想上麻痹伊利，盡可能減少伊利的敵視、抵制。猶如三國之時(shí)的劉備，屈身曹操之處，韜光養晦，故作無(wú)志種菜、聞雷而掉箸，才能麻痹曹操，養精蓄銳，后終成三國之勢。
但是奶制品市場(chǎng)競爭會(huì )更加激烈，如何高效地運作價(jià)值網(wǎng)絡(luò )，如何讓產(chǎn)品更貼近顧客，如何更快速的反映顧客需求將成為未來(lái)競爭的關(guān)鍵。